Результаты открытой количественной самодиагностики сотрудников СХ подразделений из разных отраслей за 2025 год. 

На основании авторской методики команда Лаборатории клиентского опыта Wonderfull проанализировала анкеты самодиагностики клиентоцентричной зрелости российских компаний. 
В этой статье расскажем по какой методологии проходила диагностика, какие компании ее прошли и поделимся ключевыми выводами.

Данные исследования помогут практикам и экспертам в области клиентского опыта оценить уровень развития CX на российском рынке, сделать выводы относительно уровня клиентоцентричной зрелости своей компании, а также подумать о дальнейших шагах развития СХ функции. 

Это значит, что почти половина компаний провели и получили положительные результаты пилотных проектов по улучшению клиентского опыта. И как следствие, развитие клиентского опыта стало стратегическим приоритетом в этих компаниях.

На этом этапе компании налаживают взаимодействие между отделами, повышают гибкость команд и адаптируют процессы под клиентов. Чтобы всё это стало возможным, пересматривается структура, внутренние коммуникации и система мотивации.

Построение стратегии вокруг клиента — значимый этап эволюции бизнес-стратегии компании, а также ключевой маркер клиентоцентричной зрелости.

13% опрошенных компаний отметили, что клиент и его потребности всегда находятся в фокусе внимания высшего руководства. При этом только 1% ответили, что в их компаниях клиент и его потребности никогда не попадают в фокус внимания руководства.

Что это значит
Данные самодиагностики показывают, что в большинстве компаний есть движение в сторону приоритетного учета потребностей клиента высшим руководством.

Ключевой компонент в определении уровня СХ зрелости компании — наличие СХ-стратегии в виде отдельного документа, а также манифеста и набора руководящих принципов, которые определяют основные контуры системы управления клиентским опытом в организации. При этом для успешной клиентоцентричной трансформации важно, чтобы СХ- и бизнес-стратегиии соответствовали друг другу.

Однако только у 11% компаний цели СХ-стратегии полностью соответствуют бизнес-стратегии организации. 31% ответивших сообщили о том, что СХ цели частично соответствуют бизнес-целям, а 27% отметили, что цели часто соответствуют друг другу.

Что это значит
Можно сделать вывод, что курс на сближение СХ-стратегии и бизнес-целей — станет значимым приоритетом построения СХ-стратегии и политики в большинстве компаний в будущем. 

В этой части мы изучали, насколько работа по улучшению клиентского опыта является неотъемлемой частью регулярных циклов деятельности компании по разработке продуктов, обслуживанию, сервису, а также других процессов. 

Среди всех компаний, прошедших самодиагностику, варианты ответа «всегда» и "почти всегда" выбрали 31%. При этом большее количество компаний (56) лишь частично включают элементы работы с клиентским опытом в свои циклы, а 6% компаний не считают улучшение СХ неотъемлемой частью регулярных циклов деятельности компании по разработке продуктов и услуг. 

Что это значит
Такие данные свидетельствуют от том, что СХ пока воспринимается как отдельная функциональная область практики в компании. И пока еще не полностью  включена в регулярную работу по продуктовым или сервисным циклам. Однако, чем теснее будет кооперация между центром СХ компетенций и продуктовыми/сервисными подразделениями, тем ближе к клиенту станет компания, а предложения будут более клиентоцентричными. 

Один из ключевых элементов клиентоцентричной стратегии — организационная структура. Она позволяет развивать СХ инициативы, понимать куда движется компания и масштабировать клиентоцентричные проекты. Но по результатам опроса мы видим, что в этой части у большинства компаний есть пробел.

Только у 4% компаний структура управления обеспечивает надлежащее принятие решений в рамках CX-стратегии, согласованность действий различных подразделений, подотчетность и разрешение конфликтов. В 40% опрошенные отметили, что в их компании это происходит только иногда.

У 13% компаний улучшение клиентского опыта включено в регулярный цикл разработки продуктов компании. Это значит, что в большинстве случаев, продуктовые и СХ команды работают разобща и чаще конфликтуют между собой, каждый защищая свои метрики.

Развитие клиентоцентричной трансформации вообще не отслеживается по определенной дорожной карте у 40% компаний. И только у 4% это делается всегда.

Что это значит
В целом мы видим, что организационная структура еще недостаточно развита для масштабных СХ инициатив. И перед тем, как укреплять развитие, необходимо создать необходимые условия на структурном уровне компаний.

Результаты этого блока показали, что почти все компании в той или иной степени собирают обратную связь от клиентов.

66% компаний всегда, почти всегда или часто собирают обратную связь от компаний. 27% ответили, что это происходит иногда. И только 7% никогда не собирают ОС.

Однако только 33% ответили, что инсайты после обработки ОС отлаженно распространяются по сотрудникам. И только у 42% эти данные влияют на изменение продукта и стратегические решения.

В итоге получается такая схема:
Клиент недоволен → мы это зафиксировали → продолжаем работать как раньше.

В этой части мы также видим, что клиентские метрики есть в фокусе у высшего руководства. 58% ответили, что в их компаниях СХ метрики всегда, почти всегда или часто обсуждаются и контролируется руководителями на ряду с операционными показателями.

Однако, когда дело доходит до действий показатели снижаются:
42% опрошенных подтвердили, что клиентские метрики определяют приоритет действий в рамках управления клиентским опытом.
И только у 39% СХ-метрики включены в систему оценки персоналом.

Техническая инфраструктура помогает бесперебойно отслеживать реакции клиентов, снимает часть рутинных задач с сотрудников и позволяет быстро получить или передать данные по клиентским метрикам.

В этой части мы так же видим проблему с доступностью СХ и операционных данных для сотрудников. У четверти опрошенных это не реализовано вообще.

Однако у 54% технологические решения компании беспоребойно обеспечивают рутинные задачи, межфункциональное взаимодействие и поддерживают улучшение клиентского опыта.
Омниканальность также достаточно на высоком уровне — у 43% компаний реализованы различные каналы взаимодействия, которые позволяют клиенту контактировать с компанией в любой удобной для него точке.

Что это значит
Технологическое развитие внутри компаний достаточно на высоком уровне. Однако есть зоны роста в части развития омниканальности и передачи рутинных задач и большой пласт работы по доступности СХ данных для сотрудников.

Из этого блока мы поняли, что СХ в компаниях держится в основном на энтузиастах.
Только в 6% внедрили СХ на уровне всех сотрудников. В подавляющем же большинстве (40%) клиентский опыт держится на уровне отдельных сотрудников. То есть клиентоцентричность часто держится на одном инициативном исследователе или продакт-менеджере.
Но если не поддерживать новаторов своих компаний, они будут уходить, а поскольку в 20% компаний в онбординг вообще не включен компонент клиентского опыта, СХ инициативы будут уходить вместе с их инициаторами.

Что делать
Чтобы поддержать  развитие клиентского опыта на уровне сотрудников необходимо замечать их работу, поощрять инициативу, организовать передачу клиентоцентричных кейсов другим сотрудникам, параллельно развивая всю копроративную культуру вокруг клиентоцентричности и наделять полномочиями каждого сотрудника.

Российские компании находятся в середине своего пути клиентоцентричности. Многие процессы уже внедрены, но чаще всего клиент не управляет стратегией, не влияет на мотивацию сотрудников, не зашит в процессы.

Следующий шаг — перейти от сбора данных к связке с бизнес-решениями, понятной дорожной карте и объединить коммуникаций между командами вокруг клиента.