Клиентоцентричная трансформация: банк Компаньон
Как мы помогли банку создать рабочий процесс, который будет ориентирован на клиента и позволит экономить ресурсы на разработку продуктов
2023-2024
Банк «Компаньон» — банк в Кыргызстане, который, в основном, работает в сельских поселениях через развитую агентскую сеть. Руководит банком молодая команда, которая понимает, что продукты, созданные с ориентацией на потребности клиентов, экономят ресурсы и продвигают компанию.
О заказчике
Главный запрос заказчика — сделать своим главным конкурентным преимуществом клиентоцентричность.
Для стратегического развития руководители банка решили выйти на новый рынок — в крупные города Бишкек и Ош. Для этого нужно обновить продуктовый портфель и добавить новые услуги в мобильное приложение. Чтобы понять, на чем стоит сфокусироваться в первую очередь, команда банка «Компаньон» обратилась в Лабораторию Wonderfull.
Для стратегического развития руководители банка решили выйти на новый рынок — в крупные города Бишкек и Ош. Для этого нужно обновить продуктовый портфель и добавить новые услуги в мобильное приложение. Чтобы понять, на чем стоит сфокусироваться в первую очередь, команда банка «Компаньон» обратилась в Лабораторию Wonderfull.
Задача заказчика
«Банковские продукты легко скопировать, а отношение к клиенту уникально.»
Чтобы пройти клиентоцентричную трансформацию, наша команда
Оценила текущую клиентоцентричную зрелость банка
01
Составила дорожную карту клиентоцентричной трансформации
02
Предложила новый рабочий процесс для разработки продукта
03
Обучила сотрудников новому процессу
04
Если вы хотите запустить клиентоцентричную трансформацию в своей компании, рекомендуем пройти по такому же пути. В этом кейсе вы найдете инструкцию для своего бизнеса и узнаете, как запускалась клиентоцентричная трансформация на примере банка «Компаньон».
В конце статьи вы найдете дополнительные материалы, которые помогут вам в процессе клиентоцентричной трансформации.
В конце статьи вы найдете дополнительные материалы, которые помогут вам в процессе клиентоцентричной трансформации.
Для оценки клиентоцентричной зрелости банка мы использовали данные, полученные в ходе глубинных интервью с руководством компании, а также сотрудниками ключевых подразделений.
Оценка текущей зрелости позволила определить отправную точку компании и наметить приоритетные области для улучшений.
При подготовке к трансформации вы можете самостоятельно оценить уровень клиентоцентричной зрелости вашей компании с помощью различных фреймворков, в т.ч. от Лаборатории Wonderfull. Однако следует помнить, что оценивать себя стоит объективно, чтобы видеть свою реальную точку А со своими сильными и слабыми сторонами.
Оценка текущей зрелости позволила определить отправную точку компании и наметить приоритетные области для улучшений.
При подготовке к трансформации вы можете самостоятельно оценить уровень клиентоцентричной зрелости вашей компании с помощью различных фреймворков, в т.ч. от Лаборатории Wonderfull. Однако следует помнить, что оценивать себя стоит объективно, чтобы видеть свою реальную точку А со своими сильными и слабыми сторонами.
Оценить клиентоцентричную зрелость
Еще не клиентоориентированность
Полагаетесь на показатели по продуктам и каналам сбыта без немедленного изменения планов.
Полагаетесь на показатели по продуктам и каналам сбыта без немедленного изменения планов.
01
Ограниченная клиентоориентированность
Используете основные действия, ориентированные на клиента. Клиентоориентированные подходы в разрозненных бизнес-командах.
Используете основные действия, ориентированные на клиента. Клиентоориентированные подходы в разрозненных бизнес-командах.
02
Вдохновляющая клиентоориентированность
Осознаете ценность клиентоориентированности. Клиентоориентированные команды выступают, чтобы остальная часть компании стала более клиентоориентированной
Осознаете ценность клиентоориентированности. Клиентоориентированные команды выступают, чтобы остальная часть компании стала более клиентоориентированной
03
Клиентоориентированность в масштабах всего предприятия
Всё предприятие ориентировано на клиента. Используете СХ-инструменты и клиентоориентированные подходы.
Всё предприятие ориентировано на клиента. Используете СХ-инструменты и клиентоориентированные подходы.
04
Продвинутая клиентоориентированность
Нирвана, ориентированная на клиента. Используете клиентоориентированность в качестве конкурентного преимущества и стратегии.
Нирвана, ориентированная на клиента. Используете клиентоориентированность в качестве конкурентного преимущества и стратегии.
05
В конце статьи вы найдете дополнительные материалы, которые помогут вам в процессе клиентоцентричной трансформации.
Оценить клиентоцентричную зрелость можно самостоятельно по пунктам выше или попросить о помощи незаинтересованную компанию. Текущий уровень зрелости нужно оценивать честно. Лучше дать себе уровень меньше, чем завысить оценку. Это всего лишь отправная точка, которая показывает, что нужно сделать, чтобы постепенно повышать свой уровень клиентоцентричности.
Дорожная карта — план действий, который помогает продвигаться по пути клиентоцентричной трансформации. Для банка «Компаньон» мы выделили пять основных этапов, которые нужно пройти.
Составить дорожную карту клиентоцентричной трансформации
Согласование действий на высшем уровне
- Объяснить всем топ-лидерам, почему нужно провести трансформацию.
- Определить, что включает в себя трансформация и какие сферы она затрагивает.
- Обеспечить заинтересованность всех руководителей в изменениях.
01
Организационные изменения
- Обеспечить доступ сотрудников к единому профилю клиента и развивать эмпатию.
- Обсудить с сотрудниками их вклад в клиентский опыт.
- Обучить сотрудников основам клиентского опыта.
02
Опыт сотрудников
- Обучить сотрудников инструментам, соответствующим потребностям клиентов.
- Идентифицировать и решать проблемы с процессами и ресурсами.
- Подчеркивать взаимосвязь между опытом клиентов и сотрудников.
03
Понимание клиентов
- Изучить действия, мысли и чувства клиентов.
- Узнать ожидания клиентов и задачи, которые они решают.
- Определить области, где вы не слышите клиентов, и создать возможности для совместного творчества.
04
Совершенствование процессов
- Определить приоритеты в решающие моменты и улучшать процессы.
- Выявить неэффективные процессы и возможности для экономии.
- Интегрировать хранилища данных.
05
Клиентоцентричная трансформация не происходит за один день, и дорожная карта помогает держаться выбранного курса: что команда уже прошла, а что еще предстоит сделать.
На предыдущих этапах мы определили точку А и описали, куда мы хотим прийти в итоге трансформации. Чтобы это осуществить, нужно было изменить рабочую модель поведения — как продуктовые команды будут улучшать и запускать новые продукты.
Сначала мы посмотрели, как разрабатывают продукты лидеры российского рынка.
Сначала мы посмотрели, как разрабатывают продукты лидеры российского рынка.
Выбрать, как должен выглядеть рабочий процесс
Опираясь на опыт лидеров, индустриальную практику и стратегические приоритеты самого заказчика, мы предложили банку «Компаньон» использовать фреймворк «Тройной алмаз», который описала компания Zendesk.
Цель этого фреймворка — уделить как можно больше внимания выявлению потребностей клиентов и предварительному тестированию решений, и только потом - направить ресурсы на большую разработку, если идея оказалась полезной и финансово выгодной компании.
Когда оценили, где компания находится сейчас и выбрали фреймворк для разработки продукта, мы приступили к масштабному исследованию опыта клиентов.
Чтобы найти потребности и проблемы клиентов:
Чтобы найти потребности и проблемы клиентов:
- Провели глубинные интервью с клиентами банка
- Составили персона-модели
- Построили карты путей пользователя
- Прошли по клиентскому пути в «Мокасинах»
- Составили карты омниканального опыта
Исследование опыта клиентов
Мы провели 30 глубинных интервью, чтобы составить персона-модели и карты пути пользователя
Интервью
интервью в селах
19
14
интервью на юге
11
интервью в городах
16
интервью на севере
30
глубинных интервью
Метод «Персон» — качественный метод исследования, который помогает создать персонажей для каждой группы целевой аудитории.
У каждого персонажа прописан опыт, потребности и особенности поведения.
У каждого персонажа прописан опыт, потребности и особенности поведения.
Персона модели
Персона-модели можно использовать в маркетинге, разработке, клиентском сервисе. Так сотрудники представляют, для кого они предоставляют услугу и выбирают лучший способ закрыть потребности каждой персоны.
Мы использовали этот метод, чтобы обновить имеющиеся продукты банка и оценить различия в пути пользователей на различных этапах.
Мы использовали этот метод, чтобы обновить имеющиеся продукты банка и оценить различия в пути пользователей на различных этапах.
Карта пути пользователя (CJM) — это визуализация сценария взаимодействия клиента с финансовой организацией: от выбора продукта до отказа от использования или рекомендации знакомым.
После этой визуализации стали понятны сильные и слабые стороны процесса, зоны для первоочередных усилий и долгосрочной трансформации. Например, были выявлены наиболее частые причины, почему клиенты приходят непосредственно в отделение банка, что дало почву для размышлений, как сделать предоставление тех же сервисов в мобильном приложении более понятным, прозрачным и надежным.
После этой визуализации стали понятны сильные и слабые стороны процесса, зоны для первоочередных усилий и долгосрочной трансформации. Например, были выявлены наиболее частые причины, почему клиенты приходят непосредственно в отделение банка, что дало почву для размышлений, как сделать предоставление тех же сервисов в мобильном приложении более понятным, прозрачным и надежным.
Карты путей пользователя
На этой части CJM видно, что, сталкиваясь с одним и тем же сервисом, клиенты, относящиеся к разным персонам, могут по-разному его воспринимать.
Это метод исследования клиентского опыта, при котором сотрудники сами проходят по клиентскому пути, как бы «надевая» их обувь. Так мы исследовали клиентский сервис в разных каналах. Обслуживание клиента не менее важно, чем закрытие потребности продуктом.
Пройти по клиентскому пути в ботинках клиента — Мокасины
Чтобы понять текущий уровень обслуживания клиентов, мы приходили в офис как тайные покупатели, звонили на горячую линию, писали в чат и читали отзывы на сайтах и в социальных сетях. В итоге сформировали матрицу банковских услуг и существующих каналов касания клиентов, где наглядно видно, какие каналы сейчас перегружены, а в каких не хватает услуг.
Если не знаете с чего начать, начните с изучения рынка. Анализ конкурентов покажет идеи, которые уже проверили на реальных пользователях.
Мы смотрели на локальный и зарубежный рынок и отобрали лучшие практики.
Мы смотрели на локальный и зарубежный рынок и отобрали лучшие практики.
Исследование лучших практик рынка
Исследование конкурентов можно проводить, чтобы понять, каких услуг недостает компании, вдохновиться на доработку своих продуктов или найти пробелы в услугах, которые предоставляет рынок и занять эту нишу.
How might we?.. — Это метод генерации идей, заключается в построение вопросов начинающих с «Как мы можем» (HMW)
На этом этапе мы смотрели на инсайты, которые описаны в персона-моделях и CJM и задавали вопросы: Как мы можем помочь?
Чтобы ответить на вопрос, мы искали решения в других странах и отраслях, в отзывах пользователей, придумывали сами.
Генерация идей
После генерации идей, самые подходящие нужно протестировать с помощью дешевых прототипов, чтобы собрать отзывы реальных пользователей, доработать прототип и только самые успешные решения отправлять на разработку. Это помогает экономить человеческие и финансовые ресурсы.
Омниканальный опыт — бесшовное взаимодействие клиента с организацией во всех каналах связи.
Когда растет количество каналов, где можно получить продукты и услуги, компании нужно правильно распределять свой фокус и усилия.
Мы изучили пять каналов взаимодействия с клиентами: офис, колл центр, социальные сети, мобильный и интернет-банк. Поняли, какие каналы перегружены, использовали идеи для решения проблемы, которые нагенерировали на предыдущем этапе и составили карту омникального опыта.
Карта показывает, какие потребности, в каких каналах закрывает клиент. Такая визуализация помогает построить целевой сценарий перехода между разными каналами связи.
Например, пользователь узнает о банке через отзыв в соц. сетях у друга, оформляет продукт в офисе, совершает операции в мобильном приложении, консультируется в колл-центре или через чат-бот, делится обратной связью в приложении банка.
Когда растет количество каналов, где можно получить продукты и услуги, компании нужно правильно распределять свой фокус и усилия.
Мы изучили пять каналов взаимодействия с клиентами: офис, колл центр, социальные сети, мобильный и интернет-банк. Поняли, какие каналы перегружены, использовали идеи для решения проблемы, которые нагенерировали на предыдущем этапе и составили карту омникального опыта.
Карта показывает, какие потребности, в каких каналах закрывает клиент. Такая визуализация помогает построить целевой сценарий перехода между разными каналами связи.
Например, пользователь узнает о банке через отзыв в соц. сетях у друга, оформляет продукт в офисе, совершает операции в мобильном приложении, консультируется в колл-центре или через чат-бот, делится обратной связью в приложении банка.
Карты омниканального опыта
Чтобы сформировать карту омниканального опыта нужно было пройти несколько этапов:
Вот такая карта целевого омниканального опыта у нас получилась в финале:
- Формулирование гипотез
- Глубинные интервью с пользователями
- Формирование карты пути пользователя с учетом всех точек контакта с банком
- Выявление ключевых проблем и возможностей обслуживания пользователей в каждом канале
- Выработка рекомендаций по оптимизации пользовательских путей с учетом всех каналов
- Сборка целевой карты омниканального опыта
Вот такая карта целевого омниканального опыта у нас получилась в финале:
Банк «Компаньон» отличается от других компаний на рынке наличием отдельного сегмента — партнеры банка. Их называют агентами.
Агент — это официальный представитель банка, который через приложение может пополнить или выдать деньги со счета клиенту. Агенты помогают получить услуги без посещения офиса. Это полезно в отдаленных селах или вне рабочее время банка.
У агентов Компаньона есть своё мобильное приложение, свой уникальный опыт и потребности.
Мы подсветили эту особенность руководству банка и указали на нераскрытый потенциал работы с этим сегментом. В качестве примера показали, как Россельхозбанк работает со своим сегментом в сельской местности. РСХБ создал платформу для сообществ и аграриев, где можно найти календарь садово-полевых работ, новости, рекомендации по специфике работы в каждом регионе.
Вы можете выделить свою основную особенность и развивать её.
Агент — это официальный представитель банка, который через приложение может пополнить или выдать деньги со счета клиенту. Агенты помогают получить услуги без посещения офиса. Это полезно в отдаленных селах или вне рабочее время банка.
У агентов Компаньона есть своё мобильное приложение, свой уникальный опыт и потребности.
Мы подсветили эту особенность руководству банка и указали на нераскрытый потенциал работы с этим сегментом. В качестве примера показали, как Россельхозбанк работает со своим сегментом в сельской местности. РСХБ создал платформу для сообществ и аграриев, где можно найти календарь садово-полевых работ, новости, рекомендации по специфике работы в каждом регионе.
Вы можете выделить свою основную особенность и развивать её.
Выделение «изюминки»
В исследовании опыта пользователей мы получили инсайты, а персона-модели и карта пути пользователя помогли наглядно отразить проблемы и преимущества, которые команда получила во время интервью. Эта визуализация помогла генерировать идеи по новым продуктам.
Уже готовые идеи мы распределили по карте омниканального опыта, чтобы показать, какой команде, какие конкретно изменения нужно внедрять.
Уже готовые идеи мы распределили по карте омниканального опыта, чтобы показать, какой команде, какие конкретно изменения нужно внедрять.
Работа с командой
Чтобы клиентоцентричная трансформация в банке не закончилась после завершения работы команды Wonderfull, мы показали, какие компетенции нужны для каждой должности, обучили сотрудников самостоятельно запускать продукты с ориентацией на клиента и подготовили гайд по клиентоцентричности.
Модель компетенций — знания, поведение и навыки, которые нужны сотрудникам, чтобы достигать стратегических целей компании в управлении клиентским опытом.
Опираясь на эти компетенции, вы можете составить модель компетенций для своей команды.
Опираясь на эти компетенции, вы можете составить модель компетенций для своей команды.
Модель компетенций
Мы составили индивидуальные компетенции под задачи и команду банка. Получился большой документ, в котором заказчик детально увидел, какие компетенции нужны CX лидеру, эксперту, исследователю, методологу, аналитику, дизайнеру.
Матрицу компетенций используют сотрудники, руководители и HR служба.
Матрицу компетенций используют сотрудники, руководители и HR служба.
HR служба
Руководители
- составляет вопросы для интервью
- разрабатывает инструменты и методику оценки персонала
- понимает, как выглядит эталонный профиль для каждой должности
- составляют профиль ролей и должностные инструкции
- составляют персональный план развития сотрудников
- заказывают обучение для команды по недостающим навыкам
- опираются на модель компетенций при кадровых назначениях
- оценивают, какие навыки им развивать
- понимают, какие компетенции есть у их коллег
Сотрудники
Модель компетенций нужно составлять, чтобы сотрудники, руководители и HR понимали, какие требования к каждой функции, а в компании формировалась команда, которая будет достигать поставленную стратегическую цель.
Когда определили, какие навыки и компетенции нужны сотрудникам, подготовили индивидуальное обучение для команды банка. В основу обучения легла методология человекоцентричного проектирования.
Обучение команды
Методология человекоцентричного проектирования — процесс разработки продуктов, в центре которого стоит потребитель.
Такой подход позволяет экономить ресурсы на разработку — идеи тестируется на дешевых прототипах и проблемы выявляются заранее, а выпускаются только те продукты, которые будут полезны и востребованы у потребителей.
30
человек
месяца
2
руководители и специалисты ключевых продуктовых направлений банка, а также молодая команда выделенной CX функции перенимали опыт нашей команды, чтобы продолжить СХ трансформацию в банке.
Чему учили:
Каждый блок отрабатывался на практической задаче банка, которую мы нашли во время исследования.
Участники проводили интервью с клиентами, кластеризовали находки, набрасывали CJM и использовали его для идентификации проблемных точек, делали прототипы и тестировали их с пользователями, вносили изменения в свои гипотезы и решения.
Завершили обучение защитами проектов от каждой команды перед членами правления банка.
Члены правления выбрали трёх финалистов. Эти проекты включили в план на ближайшую реализацию.
- как собирать отзывы клиентов и что делать с ними дальше, чтобы развивать продукт
- как организовать рабочий процесс, чтобы он включал все шаги фазы дискавери
- как формулировать и тестировать гипотезы, чтобы не тратить ресурсы на провальные идеи
- как внедрять метрики клиентского опыта
- как организовать работу CX направления.
Каждый блок отрабатывался на практической задаче банка, которую мы нашли во время исследования.
Участники проводили интервью с клиентами, кластеризовали находки, набрасывали CJM и использовали его для идентификации проблемных точек, делали прототипы и тестировали их с пользователями, вносили изменения в свои гипотезы и решения.
Завершили обучение защитами проектов от каждой команды перед членами правления банка.
Члены правления выбрали трёх финалистов. Эти проекты включили в план на ближайшую реализацию.
Мы обучили 30 ключевых сотрудников, но клиентский опыт создают все работники компании. Поэтому мы собрали гайд, в котором описали стандарт работы с клиентским опытом. Этот документ назвали «фреймворк клиентоцентричности». В нем собрали инструменты, метрики и компетенции, которые нужны для продолжения клиентоцентричной трансформации.
Этот гайд используют сотрудники, которые прошли обучение с нами, чтобы освежить знания, сотрудники, которые не проходили обучение — чтобы понять, как меняется компания и какие конкретно действия нужны от них, а новые сотрудники смогут быстрее пройти адаптацию и сразу будут начинать работу в новом направлении.
Этот гайд используют сотрудники, которые прошли обучение с нами, чтобы освежить знания, сотрудники, которые не проходили обучение — чтобы понять, как меняется компания и какие конкретно действия нужны от них, а новые сотрудники смогут быстрее пройти адаптацию и сразу будут начинать работу в новом направлении.
Фреймворк клиентоцентричности (гайд)
Вместе с этим, мы помогли изменить внутренние регламенты и правила работы банка, которые отражают фокус компании на клиенте, сотрудниках и их непрерывном обучении, а также постоянном совершенствовании процессов. Например, упростили регламент по подаче жалоб: теперь клиент может отправить отзыв на главной странице сайта «Компаньон» через интуитивно понятную форму обращений.
Клиентоцентричная трансформация — долгий процесс, он не происходит за один день. Для изменений важна заинтересованность и поддержка топ-менеджмента. Весь процесс происходит поэтапно: начинается с планирования и не завершается никогда.
Для старта клиентоцентричной трансформации нужно: составить дорожную карту, оценить клиентоцентричную зрелость банка, исследовать опыт пользователей и выбрать новый подход для работы, провести анализ решений конкурентов, составить модель компетенций, обучить ключевых сотрудников и создать гайд ориентации на клиента для всех работников.
Работа не заканчивается никогда, завершающая стадия клиентоцентричной трансформации — постоянное исследование изменений потребностей клиента и улучшение продукта.
Для старта клиентоцентричной трансформации нужно: составить дорожную карту, оценить клиентоцентричную зрелость банка, исследовать опыт пользователей и выбрать новый подход для работы, провести анализ решений конкурентов, составить модель компетенций, обучить ключевых сотрудников и создать гайд ориентации на клиента для всех работников.
Работа не заканчивается никогда, завершающая стадия клиентоцентричной трансформации — постоянное исследование изменений потребностей клиента и улучшение продукта.
Вывод
«Ожидания от совместного проекта оправдались. Мы получили ценную информацию, которую уже применяем на практике. Самым ценным оказался акселлератор для ключевых сотрудников и разработанный фреймворк клиентоцентричности, по которому сейчас СХ команда продвигает и реализует процессы. Также используем результаты проведенного исследования от DTCA по нашим клиентам. Планируем и дальше руководствоваться стандартом работы с клиентским опытом и обучать ключевых сотрудников»
Маргарита Черикбаева
председатель правления ЗАО «Банк Компаньон»
председатель правления ЗАО «Банк Компаньон»
Свяжитесь с нами