Клиентоцентричная трансформация: банк Компаньон
Как мы помогли банку создать рабочий процесс, который будет ориентирован на клиента и позволит экономить ресурсы на разработку продуктов
2023-2024
Банк «Компаньон» — банк в Кыргызстане, который, в основном, работает в сельских поселениях через развитую агентскую сеть. Руководит банком молодая команда, которая понимает, что продукты, созданные с ориентацией на потребности клиентов, экономят ресурсы и продвигают компанию.
О заказчике
Банк «Компаньон» выходит на новый рынок — в крупные города Бишкек и Ош. Руководство хочет сделать клиентоцентричность главным конкурентным преимуществом.
Для этого банку нужно обновить продуктовый портфель и добавить новые услуги в мобильное приложение. Чтобы понять, что важно клиентам и с чего начать, команда обратилась в Лабораторию Wonderfull.
Для этого банку нужно обновить продуктовый портфель и добавить новые услуги в мобильное приложение. Чтобы понять, что важно клиентам и с чего начать, команда обратилась в Лабораторию Wonderfull.
Задача заказчика
Банковские продукты легко скопировать, а отношение к клиенту уникально.
Чтобы пройти клиентоцентричную трансформацию, наша команда
Оценила текущую клиентоцентричную зрелость банка
01
Составила дорожную карту клиентоцентричной трансформации
02
Предложила новый рабочий процесс для разработки продукта
03
Обучила сотрудников новому процессу
04
Если вы хотите запустить клиентоцентричную трансформацию в своей компании, рекомендуем пройти по такому же пути. В этом кейсе вы найдете инструкцию для своего бизнеса и узнаете, как запускалась клиентоцентричная трансформация на примере банка «Компаньон».
В каждом разделе мы оставили ссылки на бесплатные методические материалы, тесты и канвасы, которые вам помогут. Они выделены ярко-салатовым цветом.
В каждом разделе мы оставили ссылки на бесплатные методические материалы, тесты и канвасы, которые вам помогут. Они выделены ярко-салатовым цветом.
Чтобы оценить уровень клиентоцентричности, мы провели глубинные интервью с руководством и сотрудниками ключевых подразделений. Это помогло определить, на каком уровне зрелости находится банк сейчас и какие области требуют изменений в первую очередь.
Перед запуском трансформации важно понять свою реальную точку А. Оценить зрелость можно самостоятельно — с помощью фреймворков, в том числе от Лаборатории Wonderfull. Главное — быть честными с собой: только объективная оценка покажет сильные и слабые стороны.
Перед запуском трансформации важно понять свою реальную точку А. Оценить зрелость можно самостоятельно — с помощью фреймворков, в том числе от Лаборатории Wonderfull. Главное — быть честными с собой: только объективная оценка покажет сильные и слабые стороны.
Как оценивать клиентоцентричную зрелость
Знакомство
Руководство пока не рассматривает клиентоцентричность как преимущество и не инвестирует в её развитие. В фокусе — улучшение отдельных функций, например клиентского сервиса.
Но внутри компании могут появляться энтузиасты, которые изучают CX самостоятельно и пробуют новые подходы.
Руководство пока не рассматривает клиентоцентричность как преимущество и не инвестирует в её развитие. В фокусе — улучшение отдельных функций, например клиентского сервиса.
Но внутри компании могут появляться энтузиасты, которые изучают CX самостоятельно и пробуют новые подходы.
01
Пять этапов клиентоцентричной зрелости
Инициация
Руководители начали изучать влияние CX на бизнес и запускать первые проекты, но они пока точечные.
Этот этап начинается, когда привычные методы роста — доля рынка, выручка, лояльность — перестают работать. Возникает понимание: нужно сместить фокус с продукта на клиента.
Руководители начали изучать влияние CX на бизнес и запускать первые проекты, но они пока точечные.
Этот этап начинается, когда привычные методы роста — доля рынка, выручка, лояльность — перестают работать. Возникает понимание: нужно сместить фокус с продукта на клиента.
02
Активация
Клиентский опыт — стратегический приоритет, а пилотные проекты доказывают его ценность.
Теперь важно наладить взаимодействие между отделами, повысить гибкость команд и адаптировать процессы под клиентов. Это требует пересмотра структуры, внутренних коммуникаций и системы мотивации.
Клиентский опыт — стратегический приоритет, а пилотные проекты доказывают его ценность.
Теперь важно наладить взаимодействие между отделами, повысить гибкость команд и адаптировать процессы под клиентов. Это требует пересмотра структуры, внутренних коммуникаций и системы мотивации.
03
Масштабирование
CX встроен в работу всех отделов. Команды используют цифровые платформы для сбора обратной связи и принятия решений. Руководство инвестирует в вовлечение сотрудников.
Клиентский путь, тестирование гипотез и работа с обратной связью становятся частью культуры компании.
CX встроен в работу всех отделов. Команды используют цифровые платформы для сбора обратной связи и принятия решений. Руководство инвестирует в вовлечение сотрудников.
Клиентский путь, тестирование гипотез и работа с обратной связью становятся частью культуры компании.
04
Внедрение
CX компетенции глубоко укоренены, а фокус на клиентском опыте помогает выделяться среди конкурентов и строить долгосрочные отношения.
CX компетенции глубоко укоренены, а фокус на клиентском опыте помогает выделяться среди конкурентов и строить долгосрочные отношения.
05
Вы можете оценить CX зрелость сами с помощью теста, который мы подготовили, по пунктам выше или попросить о помощи независимую компанию.
Как вы можете оценить клиентоцентричную зрелость
Дорожная карта — план действий, который помогает продвигаться по пути клиентоцентричной трансформации. Для банка «Компаньон» мы выделили пять основных этапов, которые нужно пройти.
Из чего состоит дорожная карта клиентоцентричной трансформации
Согласование действий на высшем уровне
- Объяснить всем топ-лидерам, почему нужно провести трансформацию.
- Определить, что включает в себя трансформация и какие сферы она затрагивает.
- Обеспечить заинтересованность всех руководителей в изменениях.
01
Пять шагов в дорожной карте клиентоцентричной трансформации
Организационные изменения
- Обеспечить доступ сотрудников к единому профилю клиента и развивать эмпатию.
- Обсудить с сотрудниками их вклад в клиентский опыт.
- Обучить сотрудников основам клиентского опыта.
02
Опыт сотрудников
- Обучить сотрудников инструментам, соответствующим потребностям клиентов.
- Идентифицировать и решать проблемы с процессами и ресурсами.
- Подчеркивать взаимосвязь между опытом клиентов и сотрудников.
03
Понимание клиентов
- Изучить действия, мысли и чувства клиентов.
- Узнать ожидания клиентов и задачи, которые они решают.
- Определить области, где вы не слышите клиентов, и создать возможности для совместного творчества.
04
Совершенствование процессов
- Определить приоритеты в решающие моменты и улучшать процессы.
- Выявить неэффективные процессы и возможности для экономии.
- Интегрировать хранилища данных.
05
Клиентоцентричная трансформация не происходит за один день, и дорожная карта помогает держаться выбранного курса: какие этапы команда уже прошла, а что еще только предстоит сделать.
Мы определили текущую точку, А и зафиксировали целевое состояние после трансформации. Следующий шаг — изменить рабочую модель: как команды будут запускать и развивать продукты.
Для начала мы изучили, как работают продуктовые команды у лидеров российского рынка, и показали банку примеры этих практик.
Для начала мы изучили, как работают продуктовые команды у лидеров российского рынка, и показали банку примеры этих практик.
Как и зачем выбирать новый рабочий процесс
Пример рабочего процесса в Газпромбанке
Опираясь на опыт лидеров, индустриальную практику и стратегические приоритеты самого заказчика, мы предложили банку «Компаньон» использовать фреймворк «Тройной алмаз», который описала компания Zendesk.
Рабочий процесс
по тройному алмазу
по тройному алмазу
Фреймворк «Тройной алмаз»
Цель этого фреймворка — уделить как можно больше внимания выявлению потребностей клиентов и предварительному тестированию решений, и только потом - направить ресурсы на большую разработку, если идея оказалась полезной и финансово выгодной компании.
Когда оценили, где компания находится сейчас и выбрали фреймворк для разработки продукта, мы приступили к масштабному исследованию опыта клиентов.
Чтобы найти потребности и проблемы клиентов:
Чтобы найти потребности и проблемы клиентов:
- Провели глубинные интервью с клиентами банка
- Составили персона-модели
- Построили карты путей пользователя
- Прошли по клиентскому пути в «Мокасинах»
- Составили карты омниканального опыта
Как мы исследовали клиентский опыт
интервью в селах
19
14
интервью на юге
11
интервью в городах
16
интервью на севере
30
Сколько интервью нужно провести для клиентоцентричной трансформации
глубинных интервью
Мы провели 30 глубинных интервью, чтобы собрать данные для персона-моделей и карт путей пользователя. В выборку вошли респонденты с севера и юга Казахстана, из сельской и городской местности.
Такое разделение важно: в разных регионах страны отличаются менталитет, традиции и язык. А разделение по месту жительства отражает особенности бизнеса. Сейчас основная аудитория банка «Компаньон" — сельские жители, но банк планирует выходить и на городской рынок.
Такое разделение важно: в разных регионах страны отличаются менталитет, традиции и язык. А разделение по месту жительства отражает особенности бизнеса. Сейчас основная аудитория банка «Компаньон" — сельские жители, но банк планирует выходить и на городской рынок.
Метод «Персон» — качественный метод исследования, который помогает создать персонажей для каждой группы целевой аудитории.
У каждого персонажа прописан опыт, потребности и особенности поведения.
У каждого персонажа прописан опыт, потребности и особенности поведения.
Что такое персона модели и для чего их составляют при клиентоцентричной трансформации
Персона-модели, которые мы выделили для банка «Компаньон»
Персона-модели можно использовать в маркетинге, разработке, клиентском сервисе. Так сотрудники представляют, для кого они предоставляют услугу и выбирают лучший способ закрыть потребности каждой персоны.
Мы использовали этот метод, чтобы обновить имеющиеся продукты банка и оценить различия в пути пользователей.
Мы использовали этот метод, чтобы обновить имеющиеся продукты банка и оценить различия в пути пользователей.
Карта пути пользователя (CJM) — это визуализация сценария взаимодействия клиента с финансовой организацией: от выбора продукта до рекомендации знакомым или отказа от использования или.
Карта помогает понять сильные и слабые стороны процесса, что нужно улучшить в первую очередь, а какие процессы заложить в долгосрочную трансформацию.
В своем проекте мы не просто построили CJM, а соотнесли его с каждой персона-моделью. Это позволило увидеть, что используя один и тот же сервис представители разных персона моделей воспринимают его по разному.
Например, мы выявили самые частые причины, почему клиенты выбирают офис. Это помогло заказчику понять, как сделать те же сервисы в мобильном приложении понятнее.
Карта помогает понять сильные и слабые стороны процесса, что нужно улучшить в первую очередь, а какие процессы заложить в долгосрочную трансформацию.
В своем проекте мы не просто построили CJM, а соотнесли его с каждой персона-моделью. Это позволило увидеть, что используя один и тот же сервис представители разных персона моделей воспринимают его по разному.
Например, мы выявили самые частые причины, почему клиенты выбирают офис. Это помогло заказчику понять, как сделать те же сервисы в мобильном приложении понятнее.
Как составить CJM и чем помогают карты путей пользователя
Это метод исследования клиентского опыта, при котором сотрудники сами проходят по клиентскому пути, как бы «надевая» их обувь. Так мы исследовали клиентский сервис в разных каналах.
Как пройти по клиентскому пути в его ботинках — метод «Мокасины»
Обслуживание клиента не менее важно, чем закрытие потребности продуктом
Чтобы понять текущий уровень обслуживания клиентов, мы приходили в офис как тайные покупатели, звонили на горячую линию, писали в чат и читали отзывы на сайтах и в социальных сетях. В итоге сформировали матрицу банковских услуг и существующих каналов касания клиентов, где наглядно видно, какие каналы сейчас перегружены, а в каких не хватает услуг.
Чтобы решить проблемы, которые мы выявили в каналах обслуживания, мы обратились к анализу конкурентов. И собрали идеи, которые уже проверили на реальных пользователях.
Исследование лучших практик рынка
Пример решения проблемы с очередями в офисе банка
Исследование конкурентов можно проводить, чтобы понять, каких услуг недостает компании, вдохновиться на доработку своих продуктов или найти пробелы в услугах, которые предоставляет рынок и занять эту нишу.
How might we?.. — Это метод генерации идей, заключается в построение вопросов начинающихся с «Как мы можем» (HMW)
На этом этапе мы смотрели на инсайты, которые описаны в персона-моделях и CJM и задавали вопросы: Как мы можем помочь?
Чтобы ответить на вопрос, мы искали решения в других странах и отраслях, в отзывах пользователей, придумывали сами.
Что делать с результатами исследования
Пример заполненного канваса с готовыми идеями
После генерации идей, самые подходящие нужно протестировать с помощью дешевых прототипов и собрать отзывы на эти решения. После этого прототипы дорабатываются и снова тестируются, и только самые успешные решения отправляются на разработку. Это помогает экономить человеческие и финансовые ресурсы.
Мы изучили пять каналов взаимодействия с клиентами: офис, колл центр, социальные сети, мобильный и интернет-банк. Поняли, какие каналы перегружены, использовали идеи для решения проблемы, которые нагенерировали на предыдущем этапе и составили карту омникального опыта.
Омниканальный опыт — бесшовное взаимодействие клиента с организацией во всех каналах связи. Когда растет количество каналов, где можно получить продукты и услуги, компании нужно правильно распределять свой фокус и усилия.
Карта показывает, какие потребности, в каких каналах закрывает клиент. Такая визуализация помогает построить целевой сценарий перехода между разными каналами связи.
Например, пользователь узнает о банке через отзыв в соц. сетях у друга, оформляет продукт в офисе, совершает операции в мобильном приложении, консультируется в колл-центре, оставляет отзыв в приложении банка.
Омниканальный опыт — бесшовное взаимодействие клиента с организацией во всех каналах связи. Когда растет количество каналов, где можно получить продукты и услуги, компании нужно правильно распределять свой фокус и усилия.
Карта показывает, какие потребности, в каких каналах закрывает клиент. Такая визуализация помогает построить целевой сценарий перехода между разными каналами связи.
Например, пользователь узнает о банке через отзыв в соц. сетях у друга, оформляет продукт в офисе, совершает операции в мобильном приложении, консультируется в колл-центре, оставляет отзыв в приложении банка.
Карты омниканального опыта
Канвас карты омниканального опыта
Чтобы сформировать карту омниканального опыта нужно было пройти несколько этапов:
Вот такая карта целевого омниканального опыта у нас получилась в финале:
- Формулирование гипотез
- Глубинные интервью с пользователями
- Формирование карты пути пользователя с учетом всех точек контакта с банком
- Выявление ключевых проблем и возможностей обслуживания пользователей в каждом канале
- Выработка рекомендаций по оптимизации пользовательских путей с учетом всех каналов
- Сборка целевой карты омниканального опыта
Вот такая карта целевого омниканального опыта у нас получилась в финале:
Пример заполненной карты омниканального опыта
В исследовании опыта пользователей мы получили инсайты, а персона-модели и карта пути пользователя помогли наглядно отразить проблемы и преимущества, которые команда получила во время интервью. Эта визуализация помогла команде сгенерировать идеи по новым продуктам.
Уже готовые идеи мы распределили по карте омниканального опыта, чтобы показать, какой команде, какие конкретно изменения нужно внедрять.
Уже готовые идеи мы распределили по карте омниканального опыта, чтобы показать, какой команде, какие конкретно изменения нужно внедрять.
Всё то же, что написано выше, но одним абзацем
Работа с командой
Чтобы клиентоцентричная трансформация в банке не закончилась после завершения работы команды Wonderfull, мы показали, какие компетенции нужны для каждой должности, обучили сотрудников самостоятельно запускать продукты с ориентацией на клиента и подготовили гайд по клиентоцентричности.
Матрица компетенций — знания, поведение и навыки, которые нужны сотрудникам, чтобы достигать стратегических целей компании в управлении клиентским опытом.
Опираясь на эти компетенции, вы можете составить нанимать нужных людей и обучать команду недостающим навыкам.
Опираясь на эти компетенции, вы можете составить нанимать нужных людей и обучать команду недостающим навыкам.
Чему обучать команду для продолжения клиентоцентричной трансформации
Матрица компетенций, которую мы составили для банка «Компаньон»
Мы составили индивидуальные компетенции под задачи и команду банка. Получился большой документ, в котором заказчик детально увидел, какие компетенции нужно развивать CX лидеру, эксперту, исследователю, методологу, аналитику, дизайнеру.
HR служба
Руководители
- составляет вопросы для интервью
- разрабатывает инструменты и методику оценки персонала
- понимает, как выглядит эталонный профиль для каждой должности
- составляют профиль ролей и должностные инструкции
- составляют персональный план развития сотрудников
- заказывают обучение для команды по недостающим навыкам
- опираются на модель компетенций при кадровых назначениях
- оценивают, какие навыки им развивать
- понимают, какие компетенции есть у их коллег
Сотрудники
Как используют матрицу компетенций
Модель компетенций нужно составлять, чтобы сотрудники, руководители и HR понимали требования к каждой должности, а в компании формировалась команда, которая будет достигать поставленную стратегическую цель.
Когда определили, какие навыки и компетенции нужны сотрудникам, мы подготовили индивидуальное обучение для команды банка. В основу обучения легла методология человекоцентричного проектирования.
Как обучать команду новым навыкам
Методология человекоцентричного проектирования — процесс разработки продуктов, в центре которого стоит потребитель.
Такой подход позволяет экономить ресурсы на разработку — идеи тестируется на дешевых прототипах и проблемы выявляются заранее, а выпускаются только те продукты, которые будут полезны и востребованы у потребителей.
30
человек
месяца
2
Акселератор
для ключевых сотрудников
для ключевых сотрудников
Перенимали опыт нашей команды, чтобы продолжить СХ трансформацию в банке. Среди первых 30 человек были руководители и специалисты ключевых продуктовых направлений банка, а также молодая команда выделенной CX функции.
Чему научилась команда банка:
Каждый теоретический блок обучения мы отрабатывали на практической задаче, которую прямо сейчас нужно было решить в бизнес-блоке.
Участники проводили интервью с клиентами, кластеризовали находки, набрасывали CJM и использовали её для идентификации проблемных точек, создавали прототипы и тестировали их с пользователями, вносили изменения в свои гипотезы и решения.
Завершили обучение защитами проектов от каждой команды перед членами правления банка.
Члены правления выбрали трёх финалистов. Эти проекты включили в план на ближайшую реализацию.
- как собирать отзывы клиентов и что делать с ними дальше, чтобы развивать продукт;
- как организовать рабочий процесс, чтобы он включал все шаги фазы дискавери;
- как формулировать и тестировать гипотезы, чтобы не тратить ресурсы на провальные идеи;
- как внедрять метрики клиентского опыта;
- как организовать работу CX направления.
Каждый теоретический блок обучения мы отрабатывали на практической задаче, которую прямо сейчас нужно было решить в бизнес-блоке.
Участники проводили интервью с клиентами, кластеризовали находки, набрасывали CJM и использовали её для идентификации проблемных точек, создавали прототипы и тестировали их с пользователями, вносили изменения в свои гипотезы и решения.
Завершили обучение защитами проектов от каждой команды перед членами правления банка.
Члены правления выбрали трёх финалистов. Эти проекты включили в план на ближайшую реализацию.
Что дальше?
Расскажем, как передать опыт всей компании
Расскажем, как передать опыт всей компании
Мы обучили 30 ключевых сотрудников, но клиентский опыт создают все работники компании. Поэтому мы собрали гайд, в котором описали стандарт работы с клиентским опытом. Этот документ назвали «фреймворк клиентоцентричности». В нем собрали инструменты, метрики и компетенции, которые нужны для продолжения клиентоцентричной трансформации.
Этот гайд используют сотрудники, которые прошли обучение с нами, чтобы освежить знания, сотрудники, которые не проходили обучение — чтобы понять, как меняется компания и какие конкретно действия нужны от них, а новые сотрудники смогут быстрее пройти адаптацию и сразу будут начинать работу в новом направлении.
Этот гайд используют сотрудники, которые прошли обучение с нами, чтобы освежить знания, сотрудники, которые не проходили обучение — чтобы понять, как меняется компания и какие конкретно действия нужны от них, а новые сотрудники смогут быстрее пройти адаптацию и сразу будут начинать работу в новом направлении.
Фреймворк клиентоцентричности (гайд)
Вместе с этим, мы помогли изменить внутренние регламенты и правила работы банка, которые отражают фокус компании на клиенте, сотрудниках и их непрерывном обучении, а также постоянном совершенствовании процессов. Например, упростили регламент по подаче жалоб: теперь клиент может отправить отзыв на главной странице сайта «Компаньон» через интуитивно понятную форму обращений.
Клиентоцентричная трансформация — долгий процесс, он не происходит за один день. Для изменений важна заинтересованность и поддержка топ-менеджмента. Весь процесс происходит поэтапно: начинается с планирования и не завершается никогда.
Для старта клиентоцентричной трансформации нужно: составить дорожную карту, оценить клиентоцентричную зрелость банка, исследовать опыт пользователей и выбрать новый подход для работы, провести анализ решений конкурентов, составить модель компетенций, обучить ключевых сотрудников и создать гайд ориентации на клиента для всех работников.
Работа не заканчивается никогда, завершающая стадия клиентоцентричной трансформации — постоянное исследование изменений потребностей клиента и улучшение продукта.
Для старта клиентоцентричной трансформации нужно: составить дорожную карту, оценить клиентоцентричную зрелость банка, исследовать опыт пользователей и выбрать новый подход для работы, провести анализ решений конкурентов, составить модель компетенций, обучить ключевых сотрудников и создать гайд ориентации на клиента для всех работников.
Работа не заканчивается никогда, завершающая стадия клиентоцентричной трансформации — постоянное исследование изменений потребностей клиента и улучшение продукта.
Итог
«Ожидания от совместного проекта оправдались. Мы получили ценную информацию, которую уже применяем на практике. Самым ценным оказался акселлератор для ключевых сотрудников и разработанный фреймворк клиентоцентричности, по которому сейчас СХ команда продвигает и реализует процессы. Также используем результаты проведенного исследования от DTCA по нашим клиентам. Планируем и дальше руководствоваться стандартом работы с клиентским опытом и обучать ключевых сотрудников»
Маргарита Черикбаева
председатель правления ЗАО «Банк Компаньон»
председатель правления ЗАО «Банк Компаньон»
Отзыв заказчика
Как мы можем вам помочь?