По мере движения вверх по эволюционной спирали развития компания трансформирует одновременно два направления, тесно связанных между собой:

1. Бизнес и стратегию.

2. Корпоративную культуру принятия решений и совместной работы.

Чтобы с уровня «гигиены клиентского сервиса» компания смогла перейти на уровень закрытия функциональных потребностей своих клиентов и выйти хотя бы на минимальный уровень конкурентоспособности, ей нужно:

• На уровне бизнеса и стратегии сместить фокус внимания со своего продукта на клиента. Респонденты отмечали, что задача стать более клиентоцентричной компанией всегда продиктована необходимостью улучшения конкретных бизнес-показателей: доли рынка, выручки, лояльности потребителей и т. д. Обычно к такому пониманию организации приходят через проведение аудитов деятельности, стратегических сессий, общих собраний.
• На уровне культуры и процессов смена «продуктоцентричного» фокуса на «клиентоцентричный» будет означать отказ от «экспертности» в принятии решений в пользу активной работы с «живой» обратной связью от клиентов и проверки гипотез. Фаза будет характеризоваться инициативой и экспериментами отдельных команд вокруг вновь выявленных потребностей пользователей.

Чтобы пойти дальше и сформировать у клиента эмоциональную привязанность с брендом, уже не достаточно просто на уровне функций продукта соответствовать его запросам.

• На бизнес-уровне задачи компании сводятся к тому, чтобы клиент остался очень доволен, привязался к ней надолго и рекомендовал другим людям. Для этого бизнес-модель должна трансформироваться в сторону цифровой организации, что означает широкое использование цифровых платформ и интегрированных данных в регулярной работе всех сотрудников.
• На уровне культуры и процессов благодаря успешным «пилотам» идеи клиентоцентричной трансформации распространяются на большее количество сотрудников. В культурный код компании уже вписаны такие понятия, как толерантность к ошибкам и восприятие обратной связи. Новые бизнес-задачи требуют, с одной стороны, сотрудничества и кооперации между различными департаментами вдоль цепочки создания ценности для клиента, с другой — гибкости команд, чтобы быстро адаптироваться под меняющиеся рыночные условия и потребности клиентов. На этом этапе респонденты говорили про необходимость вносить изменения в организационную структуру и процессы, развивать дополнительные каналы внутренних коммуникаций, менять систему мотивации.
• Чтобы курировать разрозненные усилия команд по улучшению клиентского опыта, в компании создается единый центр, наделенный соответствующими полномочиями — происходит институциализация клиентоцентричности внутри организации.

Для перехода на 4 уровень «превосходства ожиданий» необходимо внедрение системной работы с:

• Предиктивной аналитикой и продвинутыми моделями анализа данных, которые помогают вести клиента по карте пути, облегчая принятие решений.
• Наглядным позиционированием компании как lifestyle-партнера для своего клиента в различных жизненных ситуациях, развитием ценностного предложения на уровне use-кейсов и бытовых сценариев.
• Постоянным улучшением процессов работы до момента, пока совместные усилия разных департаментов начинают давать синергетический эффект. Система мотивации и корпоративная культура компании должны поощрять кооперацию не только внутри организации, но и за ее пределами. Так рождаются экосистемы, а также co-creation проекты, в которых клиент сам становится активным участником созидательного процесса.
• Запуском системы непрерывных улучшений, которые обеспечивают компании постоянное развитие.